Adam Grant, autor del excelente libro «Give and take«, ha publicado un nuevo libro, «Originals«, en el que analiza y descubre la mejor forma de provocar comportamientos que generen nuevas ideas e innovación, tanto en las organizaciones y empresas, como en los Gobiernos y Estados, así como en el ámbito personal.
Aunque de momento el libro está disponible sólo en inglés, extraigo del mismo 30 acciones de «alto impacto» para estimular la generación de nuevas ideas. Estas acciones las divide el autor en tres bloques:
- Acciones que pueden realizar las personas individualmente para generar, reconocer, difundir y estimular nuevas ideas.
- Acciones que pueden realizar los líderes para estimular la innovación y construir una cultura que promueva la opinión «disidente».
- Acciones que pueden realizar padres y profesores para ayudar a los niños a que se sientan cómodos defendiendo sus propias ideas, aunque se salgan de lo «normal», o vayan en contra del «status quo».
Acciones para todos
A. Generación y el reconocimiento de ideas originales
1. Cuestiona siempre lo establecido.
En lugar de dar por sentado el status quo por sentado, cuestiónatelo. Cualquier norma o sistema fue creado por personas, y por lo tanto no deben estar escritas en piedra, y hay que pensar siempre que pueden mejorarse.
2. Triplica el número de ideas que generas.
Al igual que los grandes jugadores de béisbol sólo batean, aproximadamente en promedio, uno de cada tres intentos, todo innovador tiene también fallos y malas ideas.
La mejor manera de impulsar tu originalidad consiste en producir más ideas.
3. Sumérgete en un nuevo ambiente o en una nueva disciplina.
La originalidad se incrementa cuando amplias tu marco de referencia.
Puedes aprender un nuevo oficio, como los científicos ganadores del Premio Nobel que ampliaron sus repertorios creativos por dedicarse a la pintura, piano, danza, o la poesía.
Otra estrategia consiste en cambiar de trabajo o rotar de posición en tu empresa u organización actual, obligándote a formarte en nuevos conocimientos y habilidades.
Una tercera opción es exponerte a culturas diferentes, al igual que los diseñadores de moda, que amplían más su capacidad creativa cuanto más tiempo trabajan en países extranjeros con una cultura muy diferente de la suya.
Aunque recomendable, no es imprescindible vivir en el extranjero para ello; puedes sumergirte en la cultura y las costumbres de un nuevo entorno leyendo sobre él.
4. Deja tiempo a las nuevas ideas para «incubarlas».
Cuando estés generando nuevas ideas, tómate descansos a mitad del proceso, cuando todavía las ideas no estén «acabadas». Al tomar un descanso en medio de la lluvia de ideas, es más probable que surja el pensamiento divergente y así dejamos tiempo a las ideas para «incubarlas».
5. Busca una mayor retroalimentación de tus compañeros.
Es difícil juzgar tus propias ideas, ya que tiendes a ser subjetivo y demasiado entusiasta con ellas. Si además no eres un experto en la materia, no puedes confiar en tu instinto para evaluarlas.
También es difícil confiar en los directivos, que suelen ser demasiado críticos cuando evalúan las ideas de otros.
Para obtener opiniones más precisas y objetivas confía en tus propios compañeros, ya que ellos estarán más inclinados a darte retroalimentación sobre el potencial y las posibilidades de tus ideas.
B. Difusión y defensa de ideas originales
6. Equilibra tus riesgos.
Cuando tomas un riesgo en un área de tu vida, es recomendable compensarlo siendo excepcionalmente cauto en otro ámbito de tu vida.
Al igual que muchos empresarios mantienen sus trabajos por cuenta ajena mientras prueban sus ideas, tú debes hacer lo propio para evitar apuestas innecesarias.
7. Destaca las razones que hay para no apoyar tu idea.
En el libro se comenta el caso de Rufus Griscom, el empresario que le dijo a los inversores por qué no debían invertir en su empresa.
Tú también puedes hacer eso. Comienza con la descripción de las tres mayores debilidades de tu idea y pide que te ayuden a hacer una lista con más razones para no apoyarla.
Suponiendo que tu idea tenga algún mérito, cuando pidas a la gente que trabaje duro para generar sus propias objeciones a la misma, van a acabar siendo mucho más conscientes de sus virtudes.
8. Haz tus ideas más «familiares».
Haciéndolo así consigues que todos se sientan más cómodos con una idea poco convencional.
Las reacciones suelen ser más positivas después de escuchar la idea de diez a veinte veces, sobre todo si la expones de forma breve, y separadas entre sí por unos pocos días, y si además la mezclas con otras ideas.
También puedes hacer más atractivo el concepto original conectando tu idea con otras ideas que ya estén en la conciencia colectiva de tu público (p.ej. el guión de la película «El Rey León» fue reformulado como un «Hamlet con leones»).
9. Habla con un público diferente.
En lugar de contarle tus ideas a gente amable que comparta tus valores, trata de acercarte a personas desagradables que no comparta tus valores, pero sí tus métodos.
En la Marina de los Estados Unidos, un joven aviador llamado Ben Kohlmann creó una célula de innovación muy eficaz uniendo un grupo de oficiales que se caracterizaban por desafiar la autoridad.
Tus mejores aliados son personas que sean duras, que no teman desafiar lo establecido, pero que tengan un enfoque similar al tuyo en cuando al método de resolver problemas.
10. Sé un «radical templado».
Si tu idea es extrema, transfórmala en algo más convencional.
De esta manera, en lugar de cambiar la mente de las personas, puedes apelar a los valores o creencias que ya poseen.
Puedes utilizar un «caballo de Troya», como hizo Meredith Perry de Ubeam, cuando en lugar de explicar directamente su visión para fabricar cargadores inalámbricos de energía, solicitó un transductor con las características equivalentes.
También puedes unir tu idea a algún otro propósito que sea importante para los demás, al igual que hizo la sufragista Frances Willard al reformular el derecho de las mujeres al voto como una forma de que las mujeres conservadoras pudieran proteger sus hogares del abuso del alcohol.
Y si ya eres conocido por ser una persona «demasiado extrema», puede hacer de «pararrayos», permitiendo a personas más moderadas que tomen las riendas de la defensa de nuevas ideas.
C. La gestión de las emociones
11. Motívate de forma diferente en función de que tengas o no muy claras tus ideas.
Cuando estés decidido a actuar, céntrate en lo que queda para lograr el objetivo, ya que te sentirás motivado a alcanzarlo.
Cuando tengas dudas, piensa en lo que ya has avanzado en la consecución de tu idea, y en el progreso realizado, ya que te animará a continuar y no abandonar.
12. No trates de calmarte.
Si estás nervioso, es difícil que te puedas relajar. Es más fácil convertir la ansiedad en emociones positivas intensas como interés y entusiasmo.
Piensa en las razones por las que estás ansioso por desafiar el status quo, y los resultados positivos que pudieran derivarse de ello, y te ayudará a enfocar mejor tus ideas.
13. Haz énfasis en la víctima, no en el ofensor.
Cuando te enfrentas a injusticias, pensar en el causante de las mismas genera más ira y agresividad.
Si cambias tu atención hacia las víctimas, te vuelves más empático, aumentando las posibilidades de que canalices tu ira en una dirección constructiva.
En lugar de tratar de castigar a la gente que causó el daño, será más probable que dirijas tu atención a ayudar a las personas que fueron perjudicadas.
14. Date cuenta de que no estás solo. Busca un aliado.
Incluso tener un único aliado es suficiente para aumentar drásticamente tu voluntad de actuar. Es importante encontrar a una persona que crea en tu visión, y comenzar a abordar el problema juntos.
15. Recuerda que si no tomas la iniciativa, nada cambiará.
De las posibles respuestas a una situación de insatisfacción, explorar otras alternativas y explicar en voz alta tu insatisfacción son las que pueden ayudarte a mejorar tu situación.
Explorar otras alternativas (p.ej. cambiando de trabajo) puede ser la mejor opción si tienes poco poder o control sobre tu situación, pero si no es así, lo mejor es comunicarte y difundir tus ideas internamente.
Acciones para líderes
A. Cómo provocar la generación de ideas originales
16. Crear un torneo de la la innovación.
Pedir sugerencias e ideas de mejora sobre cualquier tema en cualquier momento no suele capturar la atención de la gente ocupada.
Por el contrario, un «torneo de la innovación» es altamente eficiente para la recogida de un gran número de nuevas ideas y la identificación de la mejores.
En lugar de un buzón de sugerencias, lanza un concurso centrado en proponer ideas para resolver un problema en particular o satisfacer una necesidad sin explotar.
Da a los empleados tres semanas para desarrollar propuestas, y luego haz que todos evalúen las ideas de los demás, en diferentes rondas, hasta llegar a una final donde se valoren las ideas más originales.
Los ganadores deben recibir un presupuesto, un equipo de trabajo, y el apoyo y el patrocinio para poder hacer realidad su idea.
17. Imagínate a tí mismo como el «enemigo».
La gente a menudo no logra generar nuevas ideas debido a la falta de urgencia.
Puedes crear urgencia mediante el ejercicio de «matar a la empresa», como hizo Lisa Bodell, CEO de Futurethink.
Reúne un grupo de personas de tu empresa y dedica una hora a realizar un brainstorming de generación de ideas que puedan provocar la desaparición de la empresa, o la disminución de las ventas a la décima parte.
A continuación discute las amenazas más serias y la manera de convertirlas en oportunidades de negocio.
18. Invita a los empleados de diferentes funciones y niveles a lanzar ideas.
En DreamWorks Animation incluso los contables y abogados son animados a presentar ideas para nuevas películas.
Además de hacer más atractivo el trabajo a los empleados y ayudarles a adquirir nuevas habilidades, permite a la organización acceder a más nuevas ideas.
Esto tiene otra ventaja: cuando los empleados participan en la generación de ideas, adoptan una actitud creativa que les hace menos propensos a los «falsos negativos», mejorando como jueces de las ideas de sus colegas.
19. Busca el razonamiento contrario.
Se puede hacer por grupos. Cada grupo elige una suposición, creencia, principio o «verdad» ampliamente aceptada.
Cada grupo se pregunta: «¿Cuándo lo opuesto es verdad?», para luego realizar una presentación de sus ideas.
20. Prohíbe las palabras «me gusta», «amo» y «odio» para calificar una idea.
Nancy Lublin, CEO de Dosomething.org, prohibió a los empleados el uso de palabras como, «amo» y «odio», porque hacen que sea muy fácil dar una respuesta visceral sin analizarla antes.
Los empleados no están autorizados a decir que prefieren una página web sobre otra; tienen que explicar su razonamiento con declaraciones como «Esta página es mejor porque el título es más fácil de leer que en las otras opciones».
Esto motiva a la gente a aportar nuevas ideas en lugar de sólo rechazar las ya existentes.
B. Construyendo una cultura empresarial de la originalidad
21. Recluta personas fijándote en su posible contribución y no en la adaptación a la cultura empresarial.
Cuando los líderes premian el perfecto encaje a la cultura empresarial, terminan contratando personas que piensan de manera similar.
La originalidad no proviene de personas que se adaptan a la cultura, sino de aquellas que la enriquecen.
Al entrevistar a alguien, identifica las diferencias culturales, y valora positivamente el conjunto de sus habilidades y rasgos de personalidad de las que actualmente carece tu empresa.
22. Realiza entrevistas de entrada mejor que de salida.
En lugar de preguntar sus ideas de mejora a los empleados que se marchan, haz lo propio con los que llegan por primera vez a la empresa.
Ello ayuda a que se sientan valorados y a recoger valiosas sugerencias e ideas. Pregunta qué les llevó a aceptar trabajar para tu empresa, y qué les hará permanecer en ella.
Rétales a que hagan de «detectives culturales». Pueden utilizar su perspectiva de «outsider-insider» propia de un recién llegado para investigar qué prácticas merecen pasar al olvido y cuáles deberían mantenerse, así como las posibles incompatibilidades entre los valores adoptados realmente y los promulgados oficialmente.
23. Pide problemas, no soluciones.
Si la gente se apresura a dar respuestas, dedica más tiempo a defender su postura que a investigar de forma objetiva, y se desperdicia el talento de las personas.
La empresa Bridgewater mantiene un registro abierto de los problemas que se detectan. Mensualmente se revisan y se decide cuáles vale la pena resolver.
24. No asignes «abogados del diablo», busca auténticos defensores de las ideas contrarias.
Los votos particulares son útiles incluso cuando están equivocados, pero que sólo son eficaces si son auténticos y coherentes.
En lugar de asignar un abogado del diablo, encuentra personas que realmente tienen opiniones minoritarias, e invítales a presentar sus puntos de vista.
Para identificar estas personas, antes de cada reunión, encarga a alguien que averigüe el verdadero pensamiento y opinión de los miembros del equipo de manera individual.
25. Da la bienvenida a las críticas.
Es difícil animar a la disidencia, si no practicas lo que predicas.
Cuando Ray Dalio, CEO de Bridgewater, recibió un correo electrónico criticando su actuación en una reunión importante, lo copió a toda la compañía enviado un mensaje claro de la importancia que da a la retroalimentación negativa.
Al invitar a los empleados a criticar públicamente, se puede establecer un marco para que las personas se comuniquen de manera más abierta, incluso cuando sus ideas son impopulares.
Acciones para padres y profesores
26. Pide a los niños que identifiquen sus héroes y modelos a seguir.
Los niños se sienten libres para tomar la iniciativa cuando se enfrentan a los problemas a través de los ojos de sus héroes.
Pide a los niños que digan lo que les gustaría mejorar en su familia o en la escuela. A continuación, pídeles que identifiquen una persona real o un personaje de ficción que admiran por ser inusualmente creativo.
Pregúntales: ¿Qué haría esa persona en esta situación?
27. Vincula los buenos comportamientos al carácter.
Muchos padres y profesores elogian las acciones generosas, pero los niños son más generosos cuando son elogiados por ser personas generosas, ya que se convierte en parte de su identidad.
Si ves a un niño hacer algo bueno, trata de decir, «Eres una buena persona porque ___.»
Si quieres que un niño comparta un juguete, en lugar de decirle «¿Quieres compartir?», pregúntale «¿Quieres ser generoso?»
28. Explica cómo los malos comportamientos tienen consecuencias para los demás.
Cuando los niños se portan mal, ayúdales a ver cómo sus acciones han dañado a otras personas. «¿Cómo crees que esto le hizo sentir?»
A medida que consideran el impacto negativo sobre los demás, los niños empiezan a sentir empatía y culpa, lo que refuerza su motivación para corregir el error y para evitar la acción en el futuro.
29. Enfatiza y prioriza los valores sobre las normas.
Las normas establecen límites que enseñan a los niños a adoptar una visión fija del mundo.
Los valores animan a los niños a interiorizar los principios por sí mismos.
Explica a los niños por qué ciertos ideales son importantes para ti, y pídeles que ellos te expliquen por qué son importantes para ellos con sus palabras.
30. Reta a los niños a explorar por sí mismos nuevos conocimientos, ideas y relaciones
Encarga un trabajo a los niños de modo que cada uno se dedique a una parte.
Por ejemplo, en un informe de un libro sobre la vida de Eleanor Roosevelt, un estudiante trabajó sobre su infancia, otro sus años de adolescencia, y un tercero sobre su papel en el movimiento de las mujeres.
Esto reduce los prejuicios los niños, y aprenden a valorar las fortalezas distintivas de cada uno.
También les puede dar el espacio para considerar ideas originales en lugar de ser víctimas del «pensamiento de grupo».
Para mejorar aún más la posibilidad de generar ideas novedosas, pide a los niños que consideren un marco de referencia distinto.
¿Cómo sería la infancia de Roosevelt si ella hubiera crecido en China? ¿Por qué causas habría batallado de haber vivido allí?
Adam Grant: Autor del libro «Originals»
Adam Grant es uno de los profesores más jóvenes y mejor valorados de The Wharton School.
Combina su labor pedagógica con la investigación.
Como consultor y conferenciante cuenta con clientes como Google, la NFL, IBM, GlaxoSmithKline, Goldman Sachs, el Foro Económico Mundial y el ejército y la marina de Estados Unidos.
Ha sido distinguido como uno de los profesores predilectos de Business Week y su nombre consta entre los cuarenta profesores más destacados del mundo menores de cuarenta años.
Posee un doctorado en Psicología de las Organizaciones por la Universidad de Michigan y una licenciatura en Humanidades por la Universidad de Harvard.
Otros libros de Adam Grant
Fuente: «Originals» de Adam Grant
