Gustavo García Brusilovsky en su libro «BuyVIP.com. Crónicas de un emprendedor. Un apasionado relato en primera persona sobre la fundación de una de las mayores startups españolas» cuenta cómo sólo en 5 años creó una multinacional española de e-commerce, BuyVIP.com, que fue vendida con éxito a Amazon en 2010.

Extraigo dos fragmentos del libro que me han parecido especialmente interesantes:

• Las opciones estratégicas que se planteó BuyVIP.com antes de la venta a Amazon.
• La culminación de la negociación con Amazon para la venta de BuyVIP.com en julio de 2010.

Opciones estratégicas que se planteó BuyVIP.com en enero de 2010:

«Estas eran nuestras opciones estratégicas en enero de 2010:

UNA: CONSEGUIR MÁS DINERO Y ECHAR MÁS MADERA

Levantar mucho dinero, hasta treinta millones de euros, tanto que costara mucho a los competidores directos seguirnos. lo definimos como hacer dos rondas en una. El dinero se invertiría en aumentar drásticamente la base de datos y financiar compras y producciones exclusivas de las marcas para asegurarnos de que no nos faltara producto.

Esto implicaría una mayor dilución y la losa de las temidas liquidation preferences. En el momento de la venta, lo primero que tendríamos que hacer sería devolver esos treinta millones – más los once de la ronda de Kenner – y después ir a prorrata según nuestros porcentajes.

Era una escapada hacia adelante que ponía en situación de riesgo a los inversores que nos habían acompañado desde el principio y a los mismos fundadores, ya que si no conseguíamos aumentar radicalmente el valor de venta estaríamos en una situación similar a la venta de Portum.

Esta opción únicamente tenía sentido si conseguíamos subir el valor de venta a doscientos o trescientos millones, ya que de otra forma, entre diluciones y liquidation preferences nos quedaríamos muy cerca de donde estábamos, pero con mayor riesgo y mucho trabajo a futuro en un mercado que estaba cambiando sus dinámicas.

Esta primera opción estratégica era una opción que no me desagradaba. Al fin y al cabo, suponía seguir haciendo lo que habíamos hecho hasta entonces, pero reconocía que era una vía delicada para casi todos nuestros inversores (en general, los fundadores suelen estar protegidos en una venta, ya que deben quedarse un tiempo con el posible comprador).

Y caso de optar por una salida a Bolsa había una ventaja: todas las acciones se convertían en ordinarias, con lo que desaparecían las preferencias. Y una desventaja: si el precio era ajustado y no permitía un retorno a los inversores con preferencias, era de esperar, ya que tenían veto a una salida a Bolsa, que hubiera una fuerte negociación donde tomaran un mayor porcentaje a cambio de renunciar a las dichosas preferencias.

Recuerdo que también se comentó que era una acción que podía ser copiada por la competencia, lo que nos llevaría a todos a la casilla de salida, pero con más dilución y preferencias.

DOS: FUSIONARNOS CON NUESTRA COMPETENCIA

La siguiente opción era fusionarnos con un competidor directo.

Éramos cuatro empresas de  un volumen parecido en Europa y había pros y contras a la hora de hacer las combinaciones.

• BuyVIP.com
• Brands4Friends
• Privalia
• Brandalley

Lo que teníamos claro es que los dos que no seleccionaríamos estarían abocados a fusionarse para seguir en la carrera, ya que duplicar el volumen de venta para las marcas daba mucha ventaja.

Por un lado, estaba Brands4Friends. Nos permitiría convertirnos en líderes en Alemania, el primer mercado europeo. Esto era clave para una salida por venta a amazon o eBay, o para la salida a Bolsa que nos habíamos planteado en la primera opción.

No sería fácil llegar a un acuerdo con alguien con el que estábamos compitiendo ferozmente en el mismo mercado. Además, acabaríamos con el doble de fondos de inversión, lo que haría el gobierno de la empresa resultante muy complicado.

Por otro lado, estaba Privalia. Aseguraría el sur de Europa. Privalia tenía una operación de éxito en Brasil, pero Latinoamérica (o Polonia en nuestro caso) no se había revelado crítico en nuestras conversaciones con Amazon o eBay, que estaban muy centradas en los principales mercados. La fusión sería tan difícil como en el caso de los alemanes por las mismas razones.

Y por último, estaba Brandalley, con la que ya teníamos una muy buena relación. Número dos francés, tras Vente Privée, y número uno en Reino Unido, suponía un complemento geográfico perfecto.

El problema era que estaríamos en muchos sitios, pero sin dominar ningún mercado como Vente Privée había hecho en Francia, lo que parecía condición sine qua non para maximizar la rentabilidad de nuestro modelo, especialmente en un entorno de pocos stocks.

TRES: VENDER

La tercera y última opción era plantearnos la venta total o parcial. Principalmente, a Amazon o eBay.

Ambos habían manifestado su interés por la categoría y ya habíamos comenzado a construir una relación con cada uno de ellos. Sabíamos que cuando entraran en el sector, sobre todo Amazon, que es un e-commerce pure player, comparado con eBay , más modelo marketplace, cambiarían las reglas del juego en temas como la reserva: apostarían por comprar para poder entregar de un día para otro, en lugar de las dos o tres semanas de rigor, dar transporte gratis apostando por volúmenes muy grandes con bajo margen y apalancando el enorme tráfico que ya tenían.

Mi bebé BuyVIP contaría con unos medios que podrían llevarle a cotas que de otra forma no serían posibles. Era, sin duda, una opción perfecta para los empleados y la guinda a un trabajo bien hecho. Nos daría, además, un track record a todos nosotros, fundadores e inversores. Pero para que fuera una opción tendríamos que convencerlos primero.

Culminación de la negociación con Amazon para la venta de BuyVIP.com en julio de 2010:

«Quedaba el último round, el más importante, con el tercer senior VP, quien probablemente tomaría la decisión final, al quedar BuyVIP integrado en el negocio internacional. Sólo hizo una pregunta:

– No quiero PowerPoint. Sólo dime por qué debería comprar Amazon a BuyVIP.com.

Titubeé. Ésa era la pregunta en la que había pensado durante más tiempo junto a por qué debería vender la empresa a Amazon. Arranqué así de peliculero:

– Podría decir que tenemos una comunidad de siete millones de usuarios en Europa que compran ropa online…

En ese momento, el senior VP miró a su director financiero y sonrió.

– …Pero, claro, con 150 millones de clientes no os impresionaría. Así que también podría decir que hemos desarrollado una plataforma idónea para las ventas privadas con nuestro equipo de treinta desarrolladores de primera línea…

Alex (Ceballos, Director mundial de Merges & Acquisitions de Amazon) me miraba muy serio: ésa no era la dirección adecuada.

– …Pero, claro, Amazon tiene unos miles de programadores a nivel mundial. Y tampoco diré que hemos construido una compleja logística para trabajar con el producto en consigna en el almacén de las marcas, ya que Amazon entrega en todo el mundo en dos días y además tiene la estructura más grande de almacenes de una empresa e-commerce en el mundo, con varios millones de metros cuadrados. Así que ¿por qué debería Amazon comprar a BuyVIP?

Me miraban con una mezcla de atención y de «hasta ahora no has dicho nada que no sepamos».

Me levanté -toma pausa dramática- y me acerqué a la pizarra. Siempre me ha gustado ser muy gráfico, desde que daba clases en la Universidad en los noventa y nunca faltaba una pizarra en una sala de Amazon, incluso en los ascensores…Continué:

– Por tres razones:

• Primero, por tener acceso a una categoría que hasta ahora no está funcionando en Amazon: la moda. BuyVIP y su equipo tienen relaciones de calidad con cientos de marcas en Europa. Nuestra estructura está organizada alrededor de las marcas. Es nuestro principal asset. De esta forma, Amazon puede aportar su tráfico e infraestructura de tecnología y logística, y crecer el negocio de BuyVIP apoyándose en unas sinergias de comercio electrónico de primera línea.

• Segundo, nuestro equipo también puede gestionar el abastecimiento de ropa para la misma Amazon y otras webs que tiene, como Javari. En un mundo ideal, deberíamos tener un equipo de comerciales único hablando con las marcas y maximizando las ventas en los distintos sites de Amazon, según el posicionamiento que quiera cada marca, tanto de imagen como de descuento de precio.

• Finalmente, sabemos que tarde o temprano, Amazon abrirá en Italia y España. Existen muchas sinergias con nuestros equipos para una rápida implantación, especialmente en España, donde tenemos más recursos y aquí tenéis una muestra de nuestro capital humano (refiriéndose a los Directores de BuyVIP de España – Andrés de la Morena -, Alemania – Carsten Goldkamp -, e Italia – Franco Gianera -, presentes en la reunión).

Silencio. Sonreían, pero de otra forma. Ahora, sí.»

Puede verse un video del autor en:

Fuente: Gustavo García Brusilovsky –  «BuyVIP.com. Crónicas de un emprendedor. Un apasionado relato en primera persona sobre la fundación de una de las mayores startups españolas»