Sofía Delclaux y Antonio Agustín en su libro «¿Hay que ser un cabrón para llegar a Director General?» intentan responder a esa pregunta que muchos nos hemos hecho.
¿Hay que ser cabrón para llegar a Director General?
Para ello entrevistan sobre esta cuestión a 5 máximos ejecutivos de grandes compañías:
- Domènec Crosas, Director General de Sanitas Residencial.
- Miquel Lladó, Presidente de Bimbo.
- Bill Derrenger, Consejero Delegado de Kellogg’s.
- Ricardo Currás, Presidente de Dia%.
- Benito Vázquez, Consejero Delegado de Everis.
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 Bill Derrenger-Kellogg’s |
 Ricardo Currás-Dia% |
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12 Conclusiones: ser o no ser cabrón, esa es la cuestión
Las personas entrevistadas en el libro tienen en común dos cosas:
- Son o han sido los máximos responsables de sus compañías.
- Ya sea racionalmente, por sus valores o experiencia han tomado la opción personal de no ser un cabrón en sus puestos de responsabilidad, según confiesan.
Las conclusiones que se derivan del conjunto de las entrevistas son las siguientes:
- Para ser Director General lo más importante es hacer bien el trabajo.
- Para llegar a ese objetivo, los CEOs cuentan con su propio talento y con su habilidad para gestionar equipos humanos, que todos los miembros de la organización hagan lo que tienen que hacer, y movilizarlos en la misma dirección.
- Ser cabrón o no implica una manera muy diferente de gestionar estos recursos humanos. Ser cabrón o no serlo es una opción, una elección del CEO que en ningún caso condiciona los resultados y valor de la compañía.
- Un CEO cabrón es un ejecutivo egoísta. Esto suele traducirse en:
- Estar guiado por su propio interés, SU carrera personal, sin preocuparse ni importarle la de los demás.
- Aprovecharse de su posición en beneficio propio.
- No suele aportar soluciones. Recibe los problemas y se dedica a airearlos, circularlos o endosarlos a sus colaboradores.
- La actitud de cabrón suele ser mimética. Ser cabrón es altamente contagioso, y el que lo es se siente reforzado rodeándose de más cabrones, fomentando una actitud que es de su interés.
- Es una actitud cortoplacista. Aprovechándose de sus colaboradores puede conseguir resultados a corto plazo, pero en el medio y largo plazo difícilmente contará con su mismo apoyo.
- Por ello debe gestionar con mucho cuidado los tiempos de presentación de resultados y de evolución de la compañía en cuanto a su plan estratégico, y al no ser sostenible, suele verse obligado a cambiar de empresa con frecuencia.
- El directivo cabrón debe ser necesariamente un seductor. Debe convencer a sus colaboradores y sus jefes del mantenimiento de una actitud y unas prácticas que no estarán siempre acordes con los principios de ellos.
- El directivo que decide no ser cabrón no considera a sus colaboradores como instrumentos. Es consciente de que necesita su competencia y opta por depositar en ellos su confianza fomentado su autoestima y fortaleciendo sus valores.
- Un directivo no cabrón se va construyendo en el tiempo siguiendo las siguientes etapas o niveles de relación:
- El más básico se basa en la positivización de la relación y en la honestidad. Refuerza los aspectos positivos de sus colaboradores y procura ser previsible. Se basa en «libros abiertos». Para él es esencial que todos sepan qué se espera de ellos y cuáles son las reglas del juego. Liberará de presión a sus colaboradores, filtrándola adecuadamente, y se esforzará para que este modo de actuar se extienda a toda la organización.
- El segundo nivel de no-cabrón aspira a hacer crecer a las personas. Si su equipo humano crece, el CEO crece con ellos. Sus principios están basados en el ejemplo, la sinceridad y el hacer pensar.
- El tercer nivel es el más trascendente. Está convencido de poder influir en la felicidad de las personas que trabajan en su empresa. Se caracteriza por querer a las personas desinteresadamente. Es buena persona, y se siente feliz haciendo felices a los demás. El trabajo debe centrarse en conseguir un sueño. Es un persona íntegra que aprovecha el potencial de su equipo ilusionándolos con argumentos sinceros.
- Ser cabrón genera un sistema menos prodcutivo. El miedo achanta, dificulta e incluso impide la toma de decisiones.
- Puede haber muchos directivos no-cabrones ocultos porque está «mejor visto» ser un cabrón. Los directivos son mejores de lo que pensamos y nosotros peores de lo que creemos.
- Ser cabrón no tiene continuidad ni es sostenible: es más fácil engañar una vez a mil personas que mil veces a una persona. Aún así prosperan porque es más fácil propagar el mal rollo que el buen rollo.
- Es tarea urgente no propagar ni fomentar el «cabronazgo», o cuando menos no ser un cabrón ni incitar a otros a serlo. Tenemos poco tiempo, y no podemos desperdiciarlo en cabronadas.
- Las críticas profesionales no deben invadir el terreno personal. Las decisiones que afectan a las personas deben estar guiadas por motivos empresariales. El no-cabrón decide tanto como el cabrón, incluso con mayor tensión al velar por el bien de la compañía y no sólo por el suyo. Cuando despide o reestructura lo hace profesionalmente guiado por el bien de la compañía y el de las personas que la integran, incluso de las afectadas.
- El CEO no-cabrón hace suyo el principio de «Cambia lo que puedas, acepta lo que no puedas cambiar, y ten la sabiduría para entender la diferencia». Cree que un mundo no-cabrón es mucho mejor que un mundo de cabrones. En definitiva, vale la pena la opción de no ser un cabrón, aunque sea más difícil e incómodo.
Porcentaje de Directores Generales Cabrones
Al final del libro, los entrevistados responden a la pregunta directa ¿Cuál creéis que es el porcentaje actual de Directores Generales cabrones y no cabrones en el mercado?
En promedio las 4 personas que responden piensan que el 45% de los CEOs y Directores Generales que conocen se comportan como cabrones, si bien es Benito Vázquez (Everis) quien piensa que el porcentaje es mayor (80%). Eso abriría otro debate, ¿hay sectores como el de consultoría donde el porcentaje de directivos cabrones es superior a la media?
¿Cuál es tu opinión? ¿Hay que ser un cabrón para llegar a Director General?
Fuente: «¿Hay que ser un cabrón para llegar a Director General?» de Sofía Delclaux y Antonio Agustín
 Antonio Agustín Justribó |
 Sofía Delclaux |